所得税基本通達前文（の一部）
なるべく画一的な基準を設けることを避け、個々の事案に妥当する弾力的運用を期することとした。
したがって、この通達の具体的な適用に当たっては、法令の規定の趣旨、制度の背景のみならず条理、
社会通念をも勘案しつつ、個々の具体的事案に妥当する処理を図るよう努められたい。

ＫＩＳ近藤先生講義メモ

①
業務：労働集約だから、人を雇う責任、満足なマンパワーで責任をもって（←→疲弊する）

商品：ダンピング

　　　ＫＩＳ14万　
　　　1-2万の事務所・・・仕事に
　　　　　対する意識が不足（知識の仕入れと資格取得とそのコスト意識）　形だけの仕事になる+現実を反映しない

　　　なぜか「書類は誰がやっても一緒でしょ」という「奢り」　そんなに甘いもんではない（ヒアリング＋労働集約の必要性）

　　　資格をなめているのか、社会をなめているのか

②
弁護士もくえない　　稼げる前提

行政書士は食えない　お金をもらえる資格じゃない　　という誤解

なにが行政書士の仕事なのか、会の研修にも、行政書士業務ではないものが含まれる。
許認可が本丸、建設風営外国人　問題が起こりやすいからこその法規制

問題のある社会をよくするという意識。将来的な業界の発展を意識する。

個性が強い（踏み込みづらい、めんどくさい、会いたくない　連中）、勢いがある、問題、相性がある。
踏み込まなければ、適当に書類を作る代書屋さんになる、
相性が命である。

寄り添える専門家は「不足」している。引く手数多である！

中国人めんどくさい、嘘つきだと思って、接している専門家が多い分、ＫＩＳが伸びた。
相性のある分野を探ることが大事。

「外国人に理解がある人間」はイミグレーション（入管業務）に向かない。
もっと、すっと同じ目線で入れないといけない。

建設、風営、産廃も同じ。
他人がめんどくさがる部分を、「なんでもない」と感じられるかどうかが重要。

③
他士行と行政書士

上の世代は何でも屋　専門特化が少ない　←→　税理士　社労士
許認可は稼ぎやすい状況にある！
（なぜそこで相続なんかにいくのか）

民泊、免税店などの新分野の許認可　　→　すでに民泊の権威をなのってる行政書士までいる。
→　ベンチャー士業

上がいない、新しい分野で権威になれる。

法律ができる＝法律がないと勝手にやられる要注意分野である　という理解・姿勢。

民法をやる行政書士＝ミニ弁護士　許認可で勝負したい。
弁護士・・・事実が固定されてから
行政書士・・・流動的な段階からの関与・相談　
　　　　　　　行政と一緒になって法の執行をサポート
　　　　　　　弁護士とは全く別の立ち位置

④　はき違えないでほしいこと。
　　成功が遠のく。

　　　　　　　隠れているクライアントは「行政」
　　　　　　　報酬を払う人を含め、両方がクライアントである
　　　　　　　行政が審査しやすいように書類を作るようにする。一緒に作り上げる。
　　　　　　　入管に怒鳴り散らす行政書士→論外。
　　　　　　　

　　資格で守られているからこその、義務を理解する。

⑤　小さい事務所が多すぎる
　　
⑥　形がない士業だからこそ、映画・音楽を作るように

　　これを見たい、これを受けたい、と思わせなくてはならない。

　　クリエイター、宣伝業と同じ。訴求力。何を世の中に訴えるのか、それだけダイナミックな分野なはず。
　　
　　問題があるから法律がある、問題意識があれば世の中に訴えるべきことが
　　あるはず！

(「国税庁レポート2013年版」より)

実調率（実地調査の割合）は次の様に減少しています。

(「税務行政の現状と課題」より)

　税のしるべ　第３１９２号　２０１５年１１月２日

　２６事務年度の税務調査等の件数は前年度比１４.１％減の９２万５０００件、このうち非違があった件数は同１６.９％減の５９万７０００件、追徴税額は同９％減の３７３９億円だった（いずれも暫定値）。

　簡易な接触を除いた実地調査等の件数は、２３事務年度に２８万６０００件あったものが、２４事務年度は１９万６０００件、２５事務年度は１８万件、２６事務年度は１９万４０００件といずれも２３事務年度比で９万件以上の減少となっており、通則法改正の影響で減少した件数はほとんど回復していない。

岡山地裁（昭和５４年７月１８日）・・・×

・　ハワイ旅行（５泊６日）

・　１人当たりの費用：約１８６，０００円）


〇　京都地裁（昭和６１年８月８日）・・・〇

・　行先：香港（２泊３日）

・　１人当たりの費用：約７７，０００円（会社が２０，０００円を負担）


〇　裁決（平成３年７月１８日）・・・○

・　タイ（３泊４日）

・　１人当たりの費用：約１８３，０００円

・　昭和６３年１０月１日から平成元年９月３０日までの事業年度が

　　対象になっているので、好景気の時代ではある。


〇　裁決（平成８年１月２６日）・・・×

・　シンガポール（３泊４日）

・　１人当たりの費用：約４５４，０００円

・　カナダ（４泊５日）

・　１人当たりの費用：約５２０，０００円）


〇　裁決（平成１０年６月３０日）・・・×

・　九州旅行（３泊４日）

・　１人当たりの費用：約１９２，０００円


〇　東京高裁（平成２５年５月３０日）・・・×

・　マカオ（２泊３日）

・　１人当たりの費用：約２４１，０００円

・　元になった裁決は平成２２年１２月１７日裁決

古田土先生　書籍からのメモ

１、損益計算書の見方

損益分岐点と固定費変動費が最重要

粗利率の高い業種　→　顧客数・売上高の戦略

粗利率の低い業種　→　数量・単価の戦略

理想の値段　お客さんが認める範囲の最高の値段　

質の差は、挨拶の有無でもよい。

価格か数量か　値引きをして受注をとるのか、受注額が増えると資金繰り

２、貸借対照表の見方

預金残（キャッシュ）の視点　利益はどこに消えたか

借入返済原資は必ずしも利益ではない。財産処分と、長期短期の返済を。

３、経営計画を作る

経営方針は自分の夢ではなく、実行役である社員に、社員の未来像を考えて納得の上守ってもらうもの。

高給与のため社員が具体的にやる方法を明確にする。

独創性は必ずしも必要ない。まねて計画するのが一番先で、独自性は必ず出てくる。

現商品・サービスを深めていくことで、差別化ができ、新たな市場が開かれる。

一品を持って世界に雄飛する。

業種特化をしない使命感

４、個別方針を策定する

クレーム対応方針

見えないクレーム対応方針

解約対応方針

５、会社経営

経常利益　従業員1人あたり100-200万　と必要売上高の計算（利益からの逆算）、そこから頭をフル回転させて売り上げ確保

販売計画を立てる。

30人までの会社は社長1人で売り上げが増やせる。それ以上は会社として動く。

100人以下の中小企業の賞与の実態は新聞報道の上場企業とは違う、払わないが3割、残りの払う7割の平均は24万、

勇気をもって従業員に正しく伝える義務が社長にはある。

（規模の拡大が社員の利益になることの裏返しでもある。）

６、リスク　経営は臆病に

本業に徹して一歩ずつ進む経営をしているかどうか。7-8年で大きく差が出る。

不動産は持たない、株取引はしない。

社長が急死したらという前提で決算書からリスク管理をする。

長期的には無借金を目指す。社長が走り続けないといけなくなる。

損益分岐点比率（売上に対する損益分岐点）が８０％くらいでないと、

未来への投資が足りない。（人件費広告費）

社員1人当たりの自己資本1000万を目指す。手元資金＝リスク管理は給与の6か月分。

納税後の税引き後利益を留保することが王道。

赤字会社の社長は質素な生活をして、自ら営業に回り、社員にも同じように動かせなければならない。

投機話、Ｍ＆Ａ、事業承継で儲けても、誰からも尊敬されない。社員も見ている。

セールスマンの本質を知り、長い目で相談できる人に相談する。

生保・不動産と同じで売りっぱなしでフォローは無い。

７、社長の姿勢

早朝出社

経理を全社員に公開

社長室はない

８、銀行融資

2期連続　税引き後黒字

自己資本10%以上（実態ＢＳ）　※総資産が膨張しているのはマイナス

債務超過の有無

返済条件変更の有無

中小企業特例で役員借入金は資本金扱い

減価償却前利益による返済期間が10年以内

９、社長の仕事

細かいミスを放置すれば大きいミスを生む。会社の人数が増えるほど、質は落ちる。魂は細部に宿る。

社長の公私混同を禁じ、社員もそれにならわせる。

中小企業では社内競争・切磋琢磨がすくない。上司から部下に報連相を繰り返し、習慣化させる。

社長も社員もそれほど質は高くないし、社内競争はほとんどなく、

罰も実行されないので、言って聞かせるだけでは行動に移せない。

習慣化するしかない。

挨拶・掃除は繰り返しの力を持っている。

戦略＝何を売るか、どう売るか、サービスの優位性（中小企業では社長の仕事）

戦術＝コスト削減、内部統制、就業規則

№２が社員教育の中心となっている会社は成功している。

月次収入・定期契約は掛け算の売上増加を示す。

お金や待遇でやる気を出させると、自分のことしか考えなくなってしまう。

一人が優秀で成果をだしても、ほかの社員に良い影響はない。

掛け算の人員育成はモラル・人間性を高める品性教育。

社長は社員第一主義、社員には顧客第一主義。

中小企業では社員に社員第一主義だというと、お客様のために行動できない人が出てくる。

会社が嫌いな社員の頑張りは、物欲・成長欲によるものでしかなく長期的には会社のためにならない。

会社から大切にされている社員が、お客様を大切にする。